なぜマレリは「2度目の破綻」に追い込まれたのか？ 負債1.2兆円と「日産依存3割」の呪縛――インド社主導の再編劇が突きつける“非情な現実”
2度目の経営破綻に追い込まれたマレリ。負債総額1兆2000億円という巨艦サプライヤーの迷走は、日産依存の歪みと買収後の統合不全に起因する。マザーサンによる再建が進めば、日本の部品産業や全国2942社の取引先に及ぶ構造転換の引き金となる可能性がある。
事業選別と分社化の波紋
マザーサンによるマレリ買収が実現すれば、まず拠点の見直しが進む。設備稼働率の低い地域、特に人件費や固定費が高い日本や欧州の生産拠点は再編対象となる可能性が高い。
一方で、生産効率が高く、現地調達や輸送インフラに優れた中国やASEAN諸国への機能移転は既定路線に近い。マザーサンは世界44か国に製造ネットワークを展開しており、地政学リスクや貿易摩擦の影響を分散しつつ、部品供給の柔軟性を確保することが今後の競争力の鍵となる。
統廃合と並行して、マレリ内部の事業選別も加速する。冷却・排気・内装系の事業で、マザーサンの既存ポートフォリオと重複する分野は、資産集約や外部譲渡、段階的撤退も視野に入るだろう。とくにインストルメントパネルやワイヤーハーネスはグループ内で整理統合が進み、独立採算制の強化を前提に分社化や再編が検討される可能性がある。
調達戦略にも影響が及ぶ。グローバル資本が支配する製造業では、価格と納期を基準に選別が常態化している。国内に多く存在する中小規模のティア2以下のサプライヤーは、従来の取引関係に依存した営業モデルの再構築を迫られる。製造技術や開発力に特化しない業者はリスクが顕在化しやすい。
さらにマザーサンは自社開発に固執せず、グローバル市場で確立された外部製品をモジュール単位で調達する傾向が強い。この方針がマレリにも波及すれば、日本的な長期安定供給の系列取引は転換点を迎える。日産との関係はすでに形式的であり、長期的には供給関係の見直しや縮小が避けられない。かつての系列供給網は機能不全に陥り、新たな連携モデルの模索が始まっている。