なぜトヨタは逆風下でも3.8兆円規模の利益を確保できたのか？ 収益多層化と投資循環、競争優位を左右する条件とは
完全電動化の前提が揺らぐ中、テスラが2年連続で減速する一方、トヨタは1132万台を記録し首位を堅持した。市場が通常の競争へ移行しEU規制も柔軟化する今、2030年の勝敗を分けるのは技術の優劣ではない。3.8兆円の収益力を原資に、不確実な複数の未来へ投資を継続できる「事業体力」の本質に迫る。
変化を吸収する事業体力
完全電動化への一本道というビジネスモデルが修正を迫られる中、重要なのは不確実な複数の未来に同時に備えられる収益力、開発力、柔軟な生産体制を確立できるかという点である。
しかし、HV、PHV、BEV、燃料電池などを同時に手掛ける全方位戦略が常に有利とは限らない。限られた経営資源が分散するリスクがあり、特定技術にリソースを集中させた専業メーカーが次世代電池や完全自動運転で劇的なブレークスルーを起こした場合、広範な戦略は効率の悪い手法と映る可能性もある。
それでも2030年までの市場環境を見据えると、需要や政策の地域的な多様性は維持・拡大すると予測される。新興国ではインフラ整備が緩やかに進み、先進国の都市部ではBEVの利便性が高まる。各メーカーの地理的ポートフォリオやサプライチェーンの域内化、資源価格の動向によって消費者の選択は容易に変化する。この複雑な環境下では、単一の動力源に特化するよりも、複数の需要変化に適応できる柔軟性が事業の持続可能性を高める。
未来の自動車メーカーには、現在売れる商品で確実に利益を上げ、その資金をSDVや自動運転などの先端分野へ配分し、行政の規制変更には多様な製品群で対応する強固な循環が求められる。
テスラの連続減少はEV時代の終焉を意味するものではなく、トヨタの好調も過去の技術への逆戻りを意味するものではない。モビリティ産業の進化は理想論だけでは進まず、現実の社会インフラや制度と連動しながら拡張していく。あらかじめ決められたひとつのシナリオに賭けるのではなく、市場需要、規制、インフラのズレを自らの製品構成と投資配分で柔軟に吸収できる企業がこれからの市場をけん引するだろう。