日野自・三菱ふそう統合が挑む「いすゞ1強」打破――「7000億円」の売上差にどう向き合うのか？ 後ろ盾を失った巨大連合の再出発

受託生産体制への転換

　アーチオンは従来の日本型経営と決別し、トヨタやダイムラーの技術を柔軟に取り込みながら製品へ落とし込む、商用車の受託開発・生産の担い手へとその姿を変えようとしている。もはや、すべてを自前でまかなう余力は残されていない。生き残るための道は、特定のメーカーに縛られない技術調達と、徹底した資本効率の追求に集約される。

　日野と三菱ふそうというふたつのブランド名は、顧客との接点を守るために維持される。しかし、車両の骨格やソフト、動力といった中身の共通化は着実に進むだろう。重複していた開発分野を整理し、小型車は三菱ふそう、中大型車は日野が主導する役割分担によって、重くのしかかる固定費を削ぎ落とす。自社開発の領域は通信などに絞り込み、燃料電池はトヨタ、安全技術はダイムラー、電動バスは鴻海精密工業といった具合に外部の力を借りることで、製品を世に出すまでの時間を短縮していく構えだ。

　トヨタからの借入金2615億円を完済したことは、同社への依存を断ち、市場のなかで自ら資金を工面する立場に変わったことを意味する。借金を減らしたことで手に入れたのは、経営の自由だ。親会社の顔色をうかがうことなく、不採算車種の整理や人員の適正化といった痛みをともなう判断も、自らの責任で行えるようになった。

　拠点の再編も加速する。羽村工場の売却に続き、2028年末までには三菱ふそうの中津工場を閉鎖し、国内拠点を川崎、古河、新田の3か所へ集約する。この動きはコスト削減に留まらない。商用車事業のあり方を、重い製造業から、効率を重視した「組み立て」中心の業態へと移す流れでもある。

　2026年度中には、日野の中型トラックと三菱ふそうの小型電動トラックの相互供給も始まる。これにより重なっていた投資を抑え、多品種少量生産特有の負担を軽減する。効率化で生み出した原資を、次なる技術開発へ自力で投じる。そんな、自立した経営の循環をようやく整えつつある。

　アーチオンが収益力を底上げするには、車両を売って終わりのビジネスから、走行を支えるサービス網までを一体で担う形へとかじを切らねばならない。日野と三菱ふそうの販売拠点を集約し、前述のとおりスカニアの支援をも含めた

「複数ブランドの総合整備」

をワンストップで行う。ブランドごとに拠点を構える無駄を削ぎ落とし、物流業者の多様なニーズに応える強固な基盤へと作り変えていく。

　さらに、2026年後半に予定される鴻海との合弁会社では、電気バスの共通基盤を他社へも供給する外販ビジネスを狙う。自社ブランドの看板に固執せず、他社の車両生産も請け負うことで、工場の稼働を安定させる。商用車における受託生産という新たな仕組みを定着させようという狙いだ。

　こうした動きと並行し、北海道や南関東など5地域の日野系販売会社を台湾の和泰汽車へ譲渡した流れを、全国へと波及させる。販売網という重い資産を自社の財務から切り離し、経営資源を先端技術の開発に集中させる。地域での実務は外部資本に委ねるという役割分担を、徹底して突き詰めていく構えだ。