「鉄道×農業」10年目の審判――なぜ「JR九州」以外は“本業”になれないのか？

農業経営の現状

　日本の農業は崩壊寸前というわけではない。農林水産省の統計によれば、農業経営体数は2015年の約138万から2025年には約83万に減少した。しかし法人経営体は増加しており、全国の耕地面積は約447万ha（2016年）から424万haへと緩やかに減少している。

　JA出資型法人や集落営農組織が受け皿となり、1経営体あたりの耕作規模は拡大している。農業従事者のうち65歳以上が約7割を占める問題はあるものの、既存の組織が土地を維持する機能を果たしており、外部資本が短期間で構造を一変させる状況には至っていない。現時点で、鉄道会社がリスクを冒してまで参入を急ぐ経済的切迫感は乏しい。

　鉄道会社の事業規模から見ても、農業は短期間で全社の業績に影響を与える規模に育てることは難しい。日本の農地は細かく分散しており、集約は賃借や事業承継を通じて段階的に進む。不動産のように価格調整だけで短期間にまとまることはない。雇用面の制約も大きい。機械化が進んでも、人材の確保と訓練には時間を要する。

　売上高が数千億から数兆円規模の鉄道会社にとって、農業の投資回収は低く、株主が求める利益率を確保するのは容易でない。本業である鉄道事業が資本集約型であるのに対し、農業は労働生産性の向上が遅く、投資の優先度は上がらない。

　都市圏では、限られた資金や人材を配分する際、既存の不動産開発のほうが期待できる収益の幅が大きく、優先される。駅前開発や分譲住宅は、一定期間でまとまった利益を生む。一方、農業は収益の立ち上がりが遅く、会社全体の利益を急激に押し上げる事業にはなりにくい。そのため、鉄道会社の農業関与は、利益追求の主業というより、沿線の価値を維持する土地活用としての側面が強い。

　高架下栽培などは、土地維持コストを抑えつつ地域との接点を確保する役割を果たす。こうした取り組みは、環境配慮や地域共生の可視化として機能し、ブランド価値の補完にもつながっている。