荷主はつらいよ！ 物流危機では真っ先に「悪者」化、小売りに振り回されトホホな毎日だ
運送会社の運賃値上げで、戦々恐々とする荷主。しかしそんな彼らにも、「荷主はつらいよ」の事情があった。
社の物流部門にエース人材を
荷主もその先の顧客に対する交渉力を持ち、輸送や荷役といった物流業務を担う各プレーヤーの全体最適化を図れることが望ましいが、現実にそれが可能な企業は限られる。企業規模が大きくない場合はもちろん、それを実現させる人材が不足している企業も多い。
荷主企業の大半は物流部門があり、物流の担当者が配置されている。しかし、日常の物流管理業務に忙殺され、サプライチェーン（商品が消費者に届くまでの流れ）全体の最適化や効率化を担える人材が配置されているところは多くない。
昨今、デジタルトランスフォーメーションやデータ活用において、物流部門は重要なポジションであるとの認識は増えてきたが、従来、社内のエース人材を物流部門に多数配置していた企業はそれほど多くない。
メーカーであれば製品開発やマーケティング、小売業や卸売業では仕入れや販売といった部門にエース人材が配置され、物流部門はどちらかというと
「社内業務の下請け的なポジション」
にあった。時には営業部門で結果を出せなかったら「物流部門に配置させる」といった人事政策を取ってきた企業もある。
だが、2024年問題や物流危機の状況に限らず、荷主企業も物流の最適化を追求し続けることが必須だ。そのためにも人材を配置・育成し、物流効率化を進められる企業になっていくことが求められる。
それが、物流企業に選ばれる荷主になるための条件にもなるだろう。